Спросите десять руководителей театров, умирают ли абонементы, и вы получите десять обоснованных ответов. Некоторые организации наблюдали сокращение своей базы в течение десятилетия. Другие с точностью скажут, что их показатели оставались стабильными или росли, и что панегирики больше говорят о том, какие учреждения освещают, чем о состоянии отрасли в целом. Все эти утверждения могут быть верны одновременно, и в этом как раз проблема: это означает, что состояние абонементной программы конкретной организации почти ничего не говорит о состоянии абонементов как категории.
Поэтому я предпочитаю не спорить о категории. Я хочу предложить способ проверить собственные цифры. Прежде чем делать вывод, что зрители просто изменили мнение, я бы задал два других вопроса:
- Что организация перестала делать?
- Что она изначально не построила?
Начнем с первого. Организация разумно решает, что сегодняшним зрителям нужна гибкость больше, чем жесткий пакет из пяти или шести спектаклей. Она создает гибкий пакет или пакет «выбери сам» — нечто между полным сезоном и единичным билетом — и устанавливает конкурентную цену. Затем, когда приходит время продлевать абонементы действующим полным абонентам, гибкий вариант появляется как вариант с меньшими обязательствами, прямо рядом с предложением продлить полный сезон в одном и том же сообщении.
Многие абоненты понижают уровень, не потому что они передумали насчет полного сезона театра, а потому, что более простой вариант был поставлен перед ними в тот самый момент, когда их снова просили взять на себя обязательства. Организация смотрит на снижение и заключает: видите, мы были правы — они хотели гибкости. Никто не задумывается о том, не повлиял ли срок обращения на результат.
В этом и состоит устойчивость этой модели: данные на самом деле не в состоянии отличить причины. Снижение продаж полных сезонов выглядит одинаково, происходило ли оно потому, что зрители изменили мнение, или потому, что организация просто неправильно выбрала момент для предложения. Оба варианта дают одинаковый график. Только один из них — решение, принятое вами сознательно.
Почему время так важно, связано с базовым изменением ощущения выбора. Когда у абонента есть только два варианта — «продлить» или «не продлевать», — большинство людей, которые были довольны пятью годами посещения театра, продлят абонемент; уйти от чего-то, что им дорого, — тяжелое решение, и инерция склоняет в сторону остаться. Но в тот момент, когда появляется третий вариант — продлить, не продлевать или понизить пакет — расчеты меняются полностью. Понижение уровня не воспринимается как потеря в той же мере, что и прекращение абонемента; оно кажется разумной корректировкой. Поэтому решение не в том, чтобы скрывать гибкий вариант от действующих абонентов; решение — не ставить его перед ними в одном дыхании с просьбой о продлении.
Излишние скидки причиняют похожий, но более скрытый вред. Если покупка трех-четырех билетов по отдельности в сумме приближается к цене полного сезонного абонемента, исчезает главный стимул оформить абонемент заранее. Никто не собирался убирать абонентскую скидку. Просто появлялись и накапливались другие способы достичь примерно той же цены — скидка на набор здесь, горящая распродажа в последний момент там — пока скидка перестала быть значимым стимулом к раннему решению.
Это отвечает на первый вопрос. Плохое время продления и чрезмерное снижение цен наносят большую часть ущерба: две конкретные, исправимые привычки, и ни одна из них не связана с тем, чего на самом деле хотят зрители. Второй вопрос — что мы никогда не построили? — обычно сводится к одному ответу: настоящая средняя ступень между одиночным билетом и полным сезоном. Ее отсутствие сказывается двояко.
С одной стороны, это мост, который нужен зрителю, чтобы перейти к более глубокому обязательству, и порядок имеет значение. Как только зритель купил два или три билета по отдельности, предложение полного сезона по-прежнему является правильным первым предложением. Но для тех, кто его не принял, следующий шаг — гибкий пакет; это не должно быть молчанием и не должно быть просто очередным предложением одиночных билетов. И этот мост работает: зрители, которые уже перешли от одиночных билетов к гибким пакетам, конвертируются в полные сезонные абонементы с существенно более высокой вероятностью, чем те, кто все еще покупает одиночные билеты. Пропустите эту среднюю ступень, и у зрителя, который, возможно, не был готов к полному скачку, но уже показал интерес к большему, не будет второго предложения.
Именно вокруг этого и строятся сильнейшие программы. Один региональный театр, с которым мы работаем, отслеживает конверсию в полный сезон по трем конкретным путям: существующие подписчики «выбери сам», зрители, купившие несколько спектаклей по отдельности в сезоне, и недавно просрочившие абоненты. С тех пор как они начали целенаправленно работать с этими путями, конверсия выросла по всем трем направлениям. Уровень «выбери сам» не конкурировал с базой подписчиков — он ее подпитывал, потому что этот мост был построен намеренно.
Последний сезон того же театра делает присутствие противоположного примера еще более очевидным, хотя и непреднамеренно. Переход руководства, кадровый пробел в билетной кассе и переход на новую систему продажи билетов означали, что работа по путям осталась без внимания в одном сезоне. Продление полного сезона при этом удержалось на уровне 79 процентов; лояльность, однажды выстроенная, не исчезает за одну ночь. Но восстановление просрочивших абонентов, путь, который требует активной работы, упало с 13 процентов до 7 процентов, а приобретение новых полных абонементов вернулось к довоенному среднему значению — оба этих пути в тот сезон никто активно не продвигал. Доходы удержались на 94 процентах от доковидного уровня, а не рухнули — доказательство того, что лояльная база может пережить плохой год, но не предотвратить его. Предпочтения зрителей за год не изменились. Изменилось внимание.
С другой стороны, та же отсутствующая ступень означает упущенный доход от зрителей, которые готовы были бы взять на себя какое-то обязательство, если бы существовал соответствующий и стоящий вариант. Раньше у того театра не всегда была средняя опция. До появления пакета «выбери сам» из трех спектаклей у зрителя был выбор либо пятиспектакльный сезон, либо одиночные билеты, и ничего между ними.
После запуска новый уровень быстро рос. Число полных сезонных пакетов слегка сократилось за те же два сезона, поскольку значительное число зрителей, которые раньше могли бы купить полный сезон, теперь имели альтернативу — но доход от полного сезона по-прежнему увеличивался, и оба уровня в сумме держались почти стабильно. Тех зрителей, которых не удержал полный сезон, взял новый уровень.
В этом случае зрителям не нужно было отказываться от гибкости. Им просто нужен был сам вариант.
Поэтому прежде чем организация сделает вывод, что ее зрители больше не хотят брать на себя обязательства на полный сезон, я бы проверил четыре вещи:
- Предлагается ли действующим абонентам гибкий вариант в одном сообщении с просьбой о продлении?
- Насколько крутая лестница скидок между уровнями?
- Является ли путь от первого покупателя гибкого пакета к полному сезону тем, что организация активно выстраивает, или это оставлено на волю случая?
- Существует ли вообще реальная средняя ступень между одиночными билетами и полным сезоном?
По моему опыту, большинство «спадов» разрешается именно там, не потому что диагноз был неверен, а потому что пациент на самом деле не был болен. Просто кто-то перестал давать им лекарство или никогда его не прописал.
Ни в коем случае это не аргумент против средней опции — это аргумент за целенаправленное использование этой опции. Для зрителя, который постепенно повышает уровень вовлеченности, или для действующего абонента, которому нужен альтернативный путь, чтобы вовсе не уходить, гибкий пакет — именно правильный инструмент. Неправильно — предлагать его в одном и том же сообщении с просьбой о продлении или рассматривать его как тот вариант, который проще всего продать в данный момент.
Если в вашей организации абонементы действительно «умирают», возможно, первый вопрос не в том, ушли ли зрители, а в том, учили ли мы их уходить постепенно: одно неправильно скоординированное предложение о продлении, одна размыленная скидка, одна отсутствующая средняя ступень — и так по нарастающей.
J.L. Nave III — руководитель Nave Strategies, консалтинговой фирмы по управлению, обслуживающей небольшие и средние некоммерческие организации исполнительских видов искусства.